成功信息化项目的背后，一定有非常相似特点，他并不仅仅是使用什么样的产品，而是产品之外的东西。通常讲的是三分产品，七分实施，我认为，其实应该叫三分产品，七分准备。这七分的准备什么呢？
有效的组织：
一个有效的项目实施的组织的建立，也就是一个各占50%股份的公司的成了，是一个有两位股东的组织，这两位也就是实施组织中客户方和软件供应方的项目经理。两位股东在公司的日常运营中，不仅仅是有50%的权力，关键是要承担50%的义务。这也就是我们在实施组织中，双方项目经理需要更多的明确自己的义务到底是什么，而不是仅仅去行使自己的权力。我们看到好多的失败的案例，甲方的项目经理，行使的权利远远大于自己承担的义务。
在建立ERP项目实施的组织机构时，大家一定会提到“一把手工程”。通常我们会提到两种观点：一种观点认为ERP是“一把手工程”，企业的最高领导人要亲自抓、亲自管，直接受益，否则ERP的应用就会失败；另一种则认为ERP是“一把手工程”的观点，恰恰说明企业的管理观念相对落后，管理体制不完善不健全，不具备上ERP的条件。其实这个问题从我们中国企业开始讲信息化一直到现在已经讲近三十年了。我们也必须承认“老总说了算”是现阶段不少企业中的“普遍真理”，应用ERP如果没有一把手的亲自领导是无法实施的，许多涉及到企业机构调整，规章制度及人力、财力、物力等管理上的一系列重大问题也无法解决。
但是通常在ERP实施过程中，往往把其理解为“一把手的工程”，仅一个“的”字之差，就会把一个庞大的集成系统归结为企业“一把手”说了算，主观人治，不靠企业机制，就从根本上背离ERP的精神实质。这种狭隘的“一把手的工程”必然是会夭折的，其风险也是巨大的。
在实际工作中，企业的一把手是非常繁忙的，不可能事必躬亲、面面俱到，只要能充分发挥“牵头”、“抓总”、“拍板”的决定性作用就足矣。那么如何体现“一把手工程”呢？实践经验证明，依靠项目实施组织是明智有效的办法。要做到这一点，首要的是选择好这个组织的带头人。
ERP实施项目经理（甲方）好比作战司令官的参谋长，他的职责是按照企业“一把手”的意图和项目开发领导小组的部署，具体适时地组织指挥项目实施。此人选的基本素质和工作水平至关重要，是ERP实施成功的重要因素，因此必须从本企业内部选拔优秀的人才担当此任。他应当具备较强的组织能力、综合能力、决断能力；有较全面的技术素质、专业知识和较丰富的管理经验；有较强的沟通协调能力和吃苦实干的敬业精神，同时企业还应赋予他足够的权限和良好的工作条件并委以专职负责。
清晰的思路：
通常我们将信息化实施定义为一个项目，一个项目的执行，是推阻力互相平衡的过程，也就是ERP产品以及实施方法和企业业务的有效结合，以及企业业务向最佳企业管理实践靠拢的过程。ERP软件的解决方案的本身就是一套最佳企业管理实践。
成功实施并应用ERP系统确实可以大幅度提高企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，给企业带来巨大的管理和经济效益，对于企业就尤其重要了。但ERP毕竟是一个庞大复杂的系统，不同于过去任何一种管理信息系统，其投资大，存在一定的实施风险，关键的问题是企业的内外环境条件是否具备以及采取何种措施规避风险。
ERP的实施是有一定的难度，原因是多方面的，但是应当看到应用ERP是信息时代发展所趋，是企业管理创新的需要，对此我们应当充满信心。上ERP不是赶时髦，更不能草率且急于求成，而应该努力创造条件、奠定基础、重点突破、积极稳妥、始终如一、循序渐进、坚韧不拔地去实践，就一定能取得应用的成功。
企业实施ERP系统应明确和清晰以下几点：
1、富有创新、改革、开拓、进取的氛围。
ERP是从企业管理实践中总结、提炼、升华出来的先进管理思想、科学应用方法与计算机技术相结合的结晶，是企业管理思想、管理机制的一次全方位的改革与创新。
在实际的实施过程中，我们发现ERP系统和企业在企业管理上存在思想方法、价值观念、管理水平和企业文化等方面的差异；同时引进一种新的管理模式将随之产生大量的思想观念和认识问题，这类非技术性的问题如果处理不好对应用ERP系统有很大的制约性。确切的讲，应用ERP系统是引进先进管理理念的实践过程，是企业管理领域破除陈规陋习，建立新机制的一场内涵丰富的改革。
以往有很多文章讲“不上ERP是等死，上ERP是找死”，这种观点太狭隘了，并不利于ERP的推广和应用。因此企业首先需要统一的思想、一致的步调、和谐的配合，任何“悲观情绪”、“盲目乐观”、“本位主义”、“部门利益”、“权力割据”等等都是实施ERP的思想障碍和不利因素，应当积极主动的排除。
2、管理基础工作规范坚实。
企业应用ERP的本质核心是管理。从许多ERP失败的案例中都可以得出一个有共性的结论：失败的主要矛盾和主要方面并不是ERP技术的原因，更不是该不该上ERP的问题，而是由于企业的管理工作粗放、业务流程不合理、基础数据紊乱等企业基础工作薄弱及不规范造成的，“输入的是垃圾输出的同样是垃圾，且是更大的浪费”。
如果企业在实施过程中仅仅单纯依赖软件供应商实施，缺乏自身主观能动性和创新精神，后期又没有采取必要的改革和配套措施。“先天不足”加上“后天失控”ERP应用效果是显而易见的。所以要取得ERP实施的成功并实现预期的目标，企业的自身内在因素即企业管理基础工作的规范与坚实程度是关键所在，必须引起足够的重视，即各个环节都要承担起自己应尽的义务。
3、有一支懂专业、善管理、能吃苦耐劳的复合型应用人才队伍。
先进管理的应用同其他业务一样最终是靠人的工作去完成的，企业员工特别是各级管理人员的文化素质和专业知识水平是至关重要的，企业只有具备一支懂专业、善管理、能吃苦耐劳的复合型应用人才队伍才能做到“知己知彼、百战百胜”，这支力量是企业信息化建设的主力军和宝贵的人力财富，也是企业成功应用ERP的根本保证。
清晰了解ERP应用所具备的必要条件并不是说非要等待条件完全具备才能上ERP，而是指出在实施ERP过程中必须有相对的良好环境条件以及创造这些条件的方向和尺度。
明确的目标：
企业的信息化分为四个阶段：分别为基础应用阶段，关键应用阶段，扩展整合及优化升级应用阶段以及战略应用阶段。在不同的阶段，信息化成熟度的推动力不同，前两个阶段，主要是依靠应用广度和深度的不断扩展推动整个企业信息化建设和应用水平提升，第三个阶段，依靠关键业务流程整合和系统集成推动成熟度提升，并显著提高信息化建设效益，而在第四个阶段——战略应用阶段，则主要是依靠与企业发展战略全面融合，实现创新智能发展，推动信息化成熟度跨越提升。企业要根据自己的实际情况，明确自己所处的阶段，制订自己应用规划以及信息化目标。
应用规划是企业引进开发ERP系统过程中不可少的最重要环节，必须站在企业信息化建设的高度和企业管理的全局来统筹规划，应用规划既要有科学性、前瞻性、可行性，又要注意保护企业以往的IT成果与投资，充分考虑其他应用系统的耦合与联系，尽可能的减少“信息孤岛”。
应用规划的水平和质量直接关系到ERP实施的效果与成败，但是有的企业对此项工作却不够重视或草率从事。不要以为应用规划只是纸上谈兵，不少企业直到新系统运行时才发觉管理上有许多实际需求ERP软件无法满足，购买的功能模块与企业管理实际差距太大；这些矛盾产生的原因归结到一点就是企业应用ERP时缺乏必要的规划。因此企业要想取得ERP应用的成功真正收到实效，就必须首先做好ERP系统应用规划，制订明确的目标。
应用规划主要抓好以下两点：
1、现状分析
现状分析是ERP应用准备阶段中一个不可缺少的重要环节。一方面它是企业对ERP系统理性认识的先决条件、建立新系统的依据，另一方面它是企业和软件供应商相互沟通的共同语言和合的基础。企业一定要认识到自己的事自己做才是明白人，只有做到“心中有数”克服盲目性，企业才能取得应用ERP的主动权，为成功实施增添一份把握。
2、确立系统目标
系统目标是指企业实施ERP后建立起的新系统所要求达到的管理运行指标，它体现了ERP系统的总体水平，也是检验和评价应用成败与否的重要考核指标。确立系统目标时一定要实事求是，既要考虑系统的先进性和可扩充性又要考虑企业各方面的条件和经济承受能力。制定系统目标主要从系统的运行效率、可靠性、可扩充性、功能实用性以及系统个性开发等几个方面考虑。
同时目标的确认，也是ERP实施过程的纲领的明确，过去很多案例告诉我们，过多的强调ERP实施过程中的细节，忘记了目标项目，即战略和行动不统一的案例无一顺利成功或达到最终目标。
以上之所以重点论述组织，思路以及目标对项目成功的重要性，其目的就是引起企业用户的足够重视，纠正过去那种只看重软件功能，而忽略方法和准备的误区。增强企业的主动性和创造精神，让实施ERP系统的过程真正成为促进和提高企业管理水平的催化剂和加油站，使ERP实施工作扎实稳步的推进，为取得应用的成功奠定更坚实的基础。
